سياسة الباب المفتوح وإدارة الفطر: كيف يبدأ النفاق التنظيمي؟
الباب المفتوح ما يصنع الثقة لوحده؛ الثقة تبدأ لما يطابق تصرف المدير الكلام اللي يقوله لفريقه.
تخيل هذا المشهد. مدير جديد يستلم القسم. اول اجتماع يقول بكل حماس: "يا شباب انا من اليوم بابي مفتوح لكم. اي وقت تعالوا. احنا فريق واحد. والشفافيه هي اساس التعامل بيننا". الموظفون يصفقون. يحسون بارتياح.
بعد اسبوعين، يجي موظف يسأل: "استاذ وش سبب نقل مشروعنا للقسم الثاني؟" الرد: "هذا قرار اداري، انت ركز بشغلك". موظف ثاني يسأل: "ليش فلان ترقى وانا لا؟" الرد: "الإدارة لها معاييرها، لا تشغل بالك بامور الموظف ماله فيها شغل". موظف ثالث يحاول يقترح فكره جديده لتحسين العمل. الرد: "فكره حلوه بس خلنا نأجلها، الحين عندنا ضغط وشغل اهم من الافكار والتغيير حاليا سو اللي قلنا لك تسويه وبس".
بعد شهر، نفس الموظفين يكتشفون ان كل القرارات تم اتخاذها وفرضها عليهم ومالهم اي رأي، وان الاجتماعات الوديه والحبيه اللي تقول عنها الاداره مجرد مسرحيه، وان "الباب المفتوح" هو باب خشبي مسكر بمفتاحين. وان المدير اللي قال بابي مفتوح هو اكثر واحد يخاف احد يدخل عليه.
هنا يبدا التناقض: الباب المفتوح في الكلام، وادارة الفطر في الممارسه. ومع استمرار الفجوه بين اللي تقوله الإداره واللي تسويه فعليا، ممكن تظهر حاله يسمونها في علم الإداره بـ النفاق التنظيمي.
في هالمقال راح نحاول نشرح ونفصل الثلاث اشياء هذي، وبنوضح كيف ممكن يتحول شعار جميل مثل "بابي مفتوح" إلى ممارسه عكسيه اذا كان المدير يسمع للموظفين لكنه بالمقابل يتعند حجب المعلومات والقرارات عنهم.
وايضا بنوضح كيف تقدر كقائد تقلل الفجوه بين الكلام والممارسه بدون ما تخسر ثقة فريقك
أولا: إدارة الباب المفتوح.. الشعار اللي قتله المدراء
سياسة الباب المفتوح - Open Door Policy فكرتها بسيطه: الموظف يكون عنده مساحه حقيقيه يقدم فيها رايه او ملاحظته او اقتراحه للاداره بدون خوف من الانتقام. ومن اشهر الشركات اللي ارتبط اسمها تاريخيا بهذا الاسلوب شركة HP، اللي قدرت تخلي التواصل المباشر والباب المفتوح جزء معروف من ثقافتها الإداريه.
هدفها؟ تقليل الحواجز بين المدير والموظف، وتسهيل وصول الملاحظات والمشكلات للاداره قبل ما تكبر وتتفاقم.
بس للاسف اللي يصير مع كثير من المدراء هو تحويلها من سياسة تواصل الى شعار وعنوان غير مطبق فعليا. كانها مجرد جمله يحطها عشان يجمل البروفايل على لينكد إن.
صارت جملة تنقال بالاجتماعات عشان المدير يبين انه ديمقراطي وقريب من الشباب. برستيج إداري فقط. جمله يقولها قدام الاداره العليا عشان يبين انه قائد عصري.
ليه سهل تكون سياسه بالظاهر وغير مطبقه؟ لثلاث اسباب جوهريه:
1. لانها سهله كشعار ولا تكلف شي:
مقولة "بابي مفتوح" اسهل بكثير من بناء ثقافه يحس فيها الموظف فعلا بالأمان وهو يتكلم. المشكله مو في فتح الباب، المشكله في طريقة استقبال الكلام بعد ما يدخل الموظف.
2. لان التطبيق احيانا ما يتم قياسه:
ممكن الإداره تسمع ان المدير يتبع سياسة الباب المفتوح، لكن السؤال الاهم: هل الموظفين فعلا يحسون انهم يقدرون يتكلمون؟ وهل فعلا تتم متابعة القضايا اللي يطرحونها؟ الشعار بدون قياس ومتابعه ممكن يتحول إلى مجرد كلام.
3. لانها ممكن تنقل المسؤوليه على الموظف:
بعض المدرا يقولون "بابي كان مفتوح، والموظفين ما تكلموا". لكن عدم دخول الموظف للمدير ابدا ما يعتبر دليل ان كل شي تمام والشغل ممتاز، احيان كثير تكون المشكله ان الموظف ما يحسر انه يقدر يتكلم وهو متطمن او ان كلامه بيجيب نتيجه مفيده من الاساس.
كيف تعرف ان سياسة الباب المفتوح عندك عندك حقيقيه؟ اسأل نفسك ثلاث أسئله:
- هل يقدر موظف يقول لك "اعتقد ان القرار هذا غلط" بدون ما يخاف ان رايه ياثر على علاقتك معه؟
- هل الموظفون يعرفون السبب خلف اي توجيه وهل انت تشاركهم الاسباب اللي خلف القرارات، ولا توصلهم فقط وتنتظر منهم تطبيق والتزام مباشره؟
- هل الوصول لك ممكن فعلا، ولا عبارة "بابي مفتوح" موجوده بينما الواقع مليان حواجز ومواعيد وتأجيل؟
الباب المفتوح الحقيقي مو انك تفتح الباب الخشبي. الباب المفتوح الحقيقي انك تفتح باب المعلومه. إذا المعلومه مقفله، بابك مقفل لو تشيل الباب كله من الجدار وتجلس بالصاله. بابك مفتوح يعني تعطي مساحه للكلام وللمعلومه اللي تقدر تسمعها من الكل او تقولها للكل.
ومساحة الكلام مو شرط تكون فقط اذا الموظف جاك مكتبك، هذي المساحه مفروض تظهر اكثر في الاجتماعات، لما تعطي الفريق فرصه حقيقيه يسأل ويناقش ويختلف مع وجهات النظر بكل اريحيه، وهذا تكلمنا عنه في مقال: اجتماعات الفريق: كيف تحولها من هدر للوقت إلى محرك للإنتاجية
قصه واقعيه: لما صار الباب المفتوح مجرد فلتر للشكاوى
نواف تم تعيينه على منصب مدير تنفيذي، ومن اول اجتماع اعلن للموظفين ان بابه مفتوح لاي شخص عنده مشكله او ملاحظه على رئيسه المباشر وما قدر يحلها ممكن يجيني في اي وقت.
وبالفعل، بدا عدد من الموظفين يروحون له بمشاكل مرتبطه برؤساء وحدات، ورؤساء اقسام، ومدراء ادارات. في البدايه، الموظفين اعتبروا هذا دليل على ان الاداره الجديده فعليا تبغى تسمع لهم وتحل مشاكلهم.
لكن مع الوقت، صارو يلاحظون ان مجرد وصول المشكله لهذا المدير ما يعني انها راح تنحل. بعض الشكاوى كانت تتوقف عنده بدون اي اجراء واضح، وبعضها كان تروح الى الاداره القانونيه وتمشي كانها شكوى بشكل رسمي للتحقيق واتخاذ الاجراء المناسب.
ومع تكرار الحالات، تكون انطباع عند الاغلب ان طريقة التعامل مع الشكوى ما كانت نفسها كل مره، كان واضح ان التعامل حسب الاشخاص.
اذا الشكوى على شخص علاقته مو كويسه مع المدير، تتحول بسرعه للإداره القانونيه، وبكذا يكون التحقيق والعقوبه صادره من جهه ثانيه، مو منه مباشرة.
اما إذا كانت الشكوى على شخص قريب منه او يرتاح له، فكان بعض الموظفين يشعرون ان الموضوع يتوقف عنده بدون اي ارجاء ولا حتى يكون فيه تحقيق مع الشخص بخصوص الشكوى.
هنا بدت الثقه في شعار "بابي مفتوح" تضعف. لان الموظف ما عاد يهمه سؤال: هل اقدر اوصل للمدير؟
صار يهمه السؤال: هل اشتكي للمدير اللي ممكن يصعدها بطريقه قانونيه واصير قدام الموظفين كاني انا اللي اشتكيت عن طريق الاداره القانونيه؟ او راح يهمل الشكوى ولا عاد اقدر اصعدها بنفسي؟
وهذي نقطه مهمه: سياسة الباب المفتوح ما تنجح بمجرد استقبال شكاوي الموظفين، تنجح لما تكون طريقة التعامل مع الشكاوي واضحه، وعادله، ومتماثله بطريقة التعامل معها قدر الإمكان.
ثانيا: إدارة الفطر.. انت تزرع فطر وانت ما تدري
ادارة الفطر تمثل تقريبا الاتجاه المعاكس لفكرة الباب المفتوح: بدل مشاركة ما يحتاجه الموظف من معلومات وسياق، يتم إبقاؤه بعيد عن الصوره الاكبر. واذا كانت الاداره تتحدث باستمرار عن الشفافيه بالوقت اللي تمارس فيه هالاسلوب، تبدا الفجوه بين الكلام والتطبيق تتسع اكثر واكثر.
إدارة الفطر - Mushroom Management تعبير ساخر يستخدم لوصف اسلوب اداري يتم فيه ابقاء الموظفين بعيدين عن المعلومات والسياق اللي يحتاجونه، مع توقع استمرارهم في تنفيذ العمل.
ليه المدراء يقعون فيها؟ غالبا لثلاث اسباب
السبب الأول: ربط المعلومه بالسيطره.
بعض المدرا يتعاملون مع المعلومه وكانها مصدر للقوه، كلما احتفظوا بالتفاصيل لانفسهم يحسون ان الفريق يحتاجهم اكثر. لكن النتيجه غالبا تكون فريق يعتمد على المدير بدل ما يكون الفريق قادر على التصرف باستقلاليه.
السبب الثاني: تجنب الأسئله الصعبه والنقاشات.
مشاركة المعلومات تفتح الباب بشكل طبيعي لاسئله كثير مثل: "ليش اخترنا هالقرار؟" او "ليش تغيرت الاولويات؟". بعض المدرا يفضلون يقللون اعطاء المعلومات عشان ما يدخلون في نقاشات ما يحسون بالراحه في نقاشها.
السبب الثالث: الخوف من فقدان النفوذ.
بعض المدرا احيان يخافون من تمكين الموظفين بالمعلومات والاستقلاليه لانهم يعتقدون ان تمكين الموظف ممكن يقلل من اهميتهم. وينسون ويتجاهلون ان القياده القويه ما تقاس بمدى اعتماد فريقك عليك، لكنها ممكن تقاس بمدى امكانية نجاح فريقك حتى اذا ما كنن موجود في كل التفاصيل.
وهنا الكارثه: لان دايم نتايج ادارة الفطر تنعكس على المدير اول واحد، قبل الموظفين.
لما تحط موظفينك في الظلام، راح تخسر على الاقل ثلاث اشياء.
- اول شي تخسره هو عقلك الاضافي. الموظف اللي ما يعرف الهدف ما يقدر يبدع. بيصير ينفذ مثل الروبوت. يعني انت خسرت 10 عقول كانت ممكن تفكر معك.
- ثاني شي، بتبدا الاشاعات. الموظف اذا ما لقى معلومه رسميه، يألف معلومه. "شكلهم بيبيعون الشركة" "شكلهم بيفصلونا". والإشاعه اخطر من الحقيقه السيئه نفسها. وانت بتقضي يومك تبرر اشاعات انت صنعتها.
- ثالث شي، تبدا تخسر ثقة بعض افضل موظفينك. الموظف اللي عنده خيارات وطموح بالغالب يدور عن بيئه يفهم فيها الهدف ويحس ان عقله جزء من العمل، مو مجرد اداة تنفيذ. واذا استمر حجب المعلومات، ممكن يزيد احتمال ان المكان يفقد بعض الكفاءات مع الوقت.
جدول: الفرق بين الشعارات والممارسه
| وجه المقارنه | ادارة الباب المفتوح الحقيقيه | ادارة الباب المفتوح كشعار فقط (ادارةالفطر) |
|---|---|---|
| المعلومه | يشارك الهدف والسبب والارقام | يشارك القرار فقط بدون سبب |
| الاجتماع | يسمع اكثر مما يتكلم | يتكلم اغلب الوقت ويترك مساحة محدوده للنقاش |
| الخطأ | يقول انا أخطأت | يقول الفريق ما نفذ كلامي |
| شعور الموظف | يحس انه شريك | يحس انه مجرد اداة تنفيذ |
ثالثا: النفاق التنظيمي.. لما يجتمع الباب المفتوح مع الظلام
النفاق التنظيمي - Organizational Hypocrisy مفهوم في علم الادارة ارتبط باعمال العالم السويدي نيلز برونسون Nils Brunsson، ويدور حول الفجوه التي قد تظهر بين ما تقوله المنظمه، وما تقرره، وما تفعله فعليا. والمهم هنا ان هذا التناقض مو دايم نتيجة خداع متعمد، أحيانا يظهر لان المنظمه تحاول التعامل مع مطالب واهداف متعارضه.
كيف يتكون؟ وايش النتيجه؟
يتكون اذا بدا المدير يقول شي ويمارس شي مختلف:
يقول شعارات براقه مثل: "بابي مفتوح، احنا شفافين، احنا عائلة". وبنفس الوقت يمارس إدارة الفطر: يحجب المعلومة ويخليهم بالظلام.
والنتيجه ان الموظف يعيش تناقض واضح. يسمع كلام عن الشفافيه والمشاركه، لكنه يشوف ممارسه مختلفه:
ومع تكرار هذا التناقض يبدا اهم عنصر في العلاقة بين القائد والفريق بالضعف: الثقة.
علامات ممكن تشير الى وجود فجوه بين الكلام والممارسه:
1. الاجتماعات صارت شكليه:
الكل يوافق بسرعه، والاعتراضات الحقيقيه تختفي. اذا ما عاد احد يناقش او يقدم راي مخالف، مو بالضروره لان كل القرارات ممتازه، ممكن لان الناس ما عاد يشوفون فايده من الاعتراض.
2. الإشاعات تسبق المعلومه الرسميه:
لما تقل المعلومات الواضحه، يبدا الموظفون يملون الفراغ بتفسيراتهم الخاصه. ومع الوقت ممكن يصير الكلام المتداول بين الموظفين اسرع تاثير من الرسايل الرسميه.
3. الموظفون يقولون لك اللي تتوقع تسمعه، مو اللي تحتاج تسمعه:
اذا شعر الفريق ان الراي المخالف غير مرحب فيه، يبدا الناس يختارون الاجابات الآمنه. وهنا يخسر المدير اهم شي يحتاجه عشان لاختيار القرار الافضل: المعلومه الصادقه.
4. بعض الكفاءات تبدا تبحث عن مكان ثاني:
مو كل موظف مو راضي بيواجهك مباشره. بعض الموظفين ممكن يستمر بتأدية عمله بشكل طبيعي وهو قاعد يبحث عن بيئه ثانيه يشعر فيها ان صوته ومعلوماته لها قيمه.
استمرار الفجوه بين الشعارات والممارسه راح يضعف الثقه تدريجيا، ويزيد الإشاعات، ويقلل جودة المعلومات اللي توصل للمدير.
والمشكله ان الادارة ممكن تلاحظ النتايج متأخر، بعد ما يصير الصمت داخل الفريق هو السلوك الاكثر امان.
واذا يوصل الموظف لمرحله يخاف فيها من الكلام او ما عاد يشوف فايده من طرح رايه، تبدا المشكله تتجاوز اسلوب المدير وتوصل الى بيئة العمل نفسها، وهذا تكلمنا عنه في مقال: بيئة العمل السامة: 7 علامات تقتل فريقك وخطة إنقاذ 30 يوم
سياسة الباب المفتوح الحقيقية ما تبدأ من الباب؛ تبدأ لما يشعر الموظف أن صوته مسموع وأن ملاحظته تؤخذ بجدية.
الحل: كيف تطلع من مستنقع النفاق؟
الخطوة 1: خفف كلامك وزد استماعك لمدة 30 يوم.
بدل ما تكرر "بابي مفتوح"، خل الموظفين يلاحظونها بالممارسه. اسأل بشكل منتظم: "ابي شي واحد لو غيرناه بيخلي شغلكم اسهل؟" واسمع الإجابه بدون ما تبدا بالدفاع او التبرير. الهدف من الثلاثين يوم مو رقم سحري، الهدف بناء عاده جديده في طريقة الاستماع.
الخطوة 2: شارك السبب بقدر ما تسمح به المعلومه.
مو كل قرار تقدر تكشف كل تفاصيله، لكن بالغالب تقدر تعطي الفريق قدر كافي من السياق. بدل "قررنا ننقل المشروع"، ممكن تقول: "تغيرت اولوياتنا الحاليه، وعشان كذا بننقل المشروع. خلونا نتفق كيف نسوي الانتقال باقل تاثير على العمل". معرفة السبب تساعد الموظف يفهم القرار حتى لو ما كان موافق عليه.
الخطوة 3: وضح المعايير اللي تقع ضمن صلاحيتك.
اذا كانت عندك معايير لتوزيع المهام، تقييم الاداء او اختيار الفرص، حاول تخليها واضحه قدر الامكان. اما الترقيات والمكافات اللي تخضع لسياسات المنشأه، فاشرح للموظفين الآليه المعتمده بدل ما تتركهم يبنون توقعاتهم على التخمين.
الخلاصة
الباب المفتوح مو جمله تقولها، هو استعداد يومي انك تسمع كلام يمكن ما يعجبك.
ادارة الفطر ما تعطي القائد سيطره حقيقيه، بكل بساطه تخليه يعتمد على فريق يعرف اقل مما يحتاج. اما الفجوه بين الكلام والممارسه، فاذا استمرت، فهي من اسرع الطرق لإضعاف الثقة داخل الفريق.
لا تكون المدير اللي بابه مفتوح ومكتبه مظلم. كون القائد اللي حتى لو بابه مقفل، نوره واصل لكل موظف. لان الموظفين ما يبغون باب مفتوح. يبغون عقل مفتوح يحترم عقولهم.
وتذكر: ان الفطر ينمو في الظلام، لكن المنشآت العظيمه تنمو في النور.
تعليقات
إرسال تعليق
شكرا لمنحي جزء من وقتك الثمين