عدو الحوكمة الخفي: كيف يؤدي زحف الاختصاصات إلى ضياع المسؤولية؟

زحف الاختصاصات: عندما تتحول المساعدة بحسن نية إلى تداخل في الصلاحيات وضياع للمسؤوليات.

فيه شركات تموت وهي في قمة اجتهادها. تدخلها الساعة 8 الصباح، تلاقي الكل يركض. مدير المشاريع شايل جهازه ويتكلم بالجوال، وإدارة العقود تتدخل في مهام إدارات ثانيه، وإدارة الجوده تساعد في التنفيذ بدل ما تركز على دورها الرقابي، والكل يقول: «حنا فريق واحد».

وبعد ست شهور، تدخل نفس الشركه وتلقاها غرقانه بالمشاكل. مشروع متاخر، عميل زعلان، ميزانيه تجاوزت حدودها، واذا سألت: «من المسؤول؟» تبدأ كل إداره تحط المشلكة بالاداره الثانيه، ولا احد يتحمل المسؤوليه.

الناس من خارج الشركه ممكن تظن ان المشكله ضعف اداء الموظفين، لكن الحقيقه ممكن تكون العكس تماما. الكل يشتغل ويجتهد، واداء الموظفين عالي، لكن بعضهم يتجاوز حدود اختصاصه. لين تختلط المسؤوليات وتضيع المساءله.

هذا الخلل اسمه زحف الاختصاصات،وهو مفهوم معناه باختصار التوسع التدريجي في مهام وصلاحيات الإدارات او الموظفين على حساب اختصاصات الآخرين، من غير تنظيم واضح.

ويرتبط هذا المفهوم إداريا بشي اسمه تداخل الأدوار والمسؤوليات (Role Overlap).

وانا اعتقد انه ممكن نسميه بكل بساطه عدو الحوكمه الخفي ،لأنه شي ممكن يبدا بحسن نيه، او فزعه ان صح التعبير، وممكن تكون بدايته بكل ود ومحبه فقط جملة: «لا تشيل هم، انا بضبطها عنك».

لكن المشكله ماهي بالمساعده نفسها، المشكله تكون بالمساعده اللي تتحول مع الوقت الى تجاوز للصلاحيات وضياع للمسؤوليات.

ما هو زحف الاختصاصات ببساطة؟

خلنا نترك كتب الإداره المعقده شوي. ممكن نعرف زحف الاختصاصات بتعريف بسيط: هو انك تترك مسؤولياتك الأساسيه وتنشغل بمهام غيرك، من غير تنسيق او تنظيم واضح يحدد مين المسؤول عن كل مهمه.

مثال يوضح مفهوم زحف الاختصاصات

تخيل قلعه لها ثلاث بوابات. البوابه الشماليه يحرسها فريق مخصص فقط لهالبوابه، والبوابه الجنوبيه يحرسها فريق مخصص اخر، والبوابه الشرقيه لها كذلك فريق الحراسه الخاص بها. وفجأه، الفريق اللي يحرس البوابه الشماليه يشوف فريق البوابه الجنوبيه مضغوط، فيقرر يترك حراسة بوابته ويتوجه جنوب يساعد حراس البوابه الجنوبيه.

النيه طيبه؟ اكيد. لكن وش النتيجه؟ باب الشمال صار من غير حراسه، وصارت القلعه معرضه للخطر. المشكله هنا ماهي بالمساعده، المشكله العظمى هي ترك المسؤوليه الأساسيه من غير تنسيق او توفير بديل.

وهذا بالضبط اللي ممكن يصير داخل الشركات اذا بدا مفهوم زحف الاختصاصات.

عشان نفهم الصوره، خلنا نقسم الادوار التنظيميه إلى ثلاث وظايف رئيسيه

اولا: وظيفة التنظيم

وهي اللي تحدد السياسات والاجراءات والصلاحيات، وتوضح من اللي يملك حق اتخاذ القرار، ومن المسؤول عن كل مهمه. الهدف منها ان يكون العمل منظم، والحدود بين الاختصاصات واضحه للجميع.

ثانيا: وظيفة التنفيذ

وهي الوظيفه اللي تحول الخطط والقرارات الى اعمال ونتايج فعليه. وتشمل تقديم الخدمات، وتنفيذ المشاريع، وتحقيق الاهداف، مع الالتزام بالسياسات والضوابط ومتابعة جودة الاداء.

ثالثا: وظيفة الرقابه

وهي الوظيفه المسؤوله عن متابعة الالتزام بالسياسات والضوابط، وتقييم المخاطر، والتحقق من فاعلية الإجراءات. وتختلف طبيعة الرقابه ومستوى الاستقلال الرقابي على حسب الجهه المسؤوله عنها، فيه ادوار رقابيه يمارسونها المسؤولين عن التنفيذ، وفيه ادوار رقابية متخصصه بالمخاطر والالتزام، وفه اداور للممراجعه الداخليه كذلك.

معنى الحوكمه السليمه

الحوكمه السليمه ما تعني ان كل إداره تشتغل بمعزل عن الادارات الثانيه، لكنها تعني ان الجميع يتعاون ضمن صلاحيات واضحه، مع تحديد المسؤوليات والمحافظه على استقلالية الجهات التي تتطلب طبيعة عملها الاستقلاليه.

بداية زحف الاختصاصات

زحف الاختصاصات يبدا اذا تحولت المساعده الى تدخل دائم في ادوار الاخرين. يعني اذا بدت الإداره المسؤوله عن وضع السياسات تتخذ قرارات تنفيذيه خارج صلاحياتها، واذا الإداره التنفيذيه صارت تتجاوز الإجراءات بحجة سرعة الإنجاز، ولما تصير الجهه الرقابيه مشغلوه باعمال لها تأثير على موضوعية تقييمها.

وبالاخير تتكون المشكله: ويصير الجميع يعمل، لكن حدود المسؤوليه ضايعه. والجهد يزيد، وبالمقابل المساءله تضعف.

زحف الاختصاصات: كيف يؤدي تداخل الأدوار والصلاحيات إلى ضعف المساءلة والحوكمة، ولماذا يُعد وضوح المسؤوليات أساسًا للحوكمة الفعالة؟

لماذا زحف الاختصاصات عدو خفي وخطير؟

المشكله في زحف الاختصاصات انه غالبا ما تكون بدايته من شخص مهمل او موظف يحاول يتهرب من مسؤولياته. بالعكس، ممكن يبدا من افضل موظف عندك، واكثر واحد تعتمد عليه.

ثلاث امثله تبين خطورة نتائج ممارسة زحف الاختصاصات

المثال الاول: خطر المسؤوليه القانونيه وارتفاع معدل وقوع المخاطر.

مدير مشاريع يشوف إدارة العقود متأخره عليه ثلاث ايام، وبكل محبه ومساعده يقول: «انا بجهز العقد واعتمده بنفسي، اهم شي ننجز». صحيح انه ممكن يختصر الوقت وينجز مشروعه، لكنه تجاوز الصلاحيات والإجراءات المعتمده. ومع تكرار هذا التصرف، تبدا العقود تطلع بصيغ مختلفه ومن غير مراجعه الجهات المختصه، وتزيد احتمالات الأخطاء والمخاطر القانونيه.

المثال الثاني: الخطوره على استمرارية اجراءات التقييم والمراجعه الداخليه.

مدير الالتزام يشوف فريق المبيعات مضغوط نهاية الشهر، فيقول: «انا بساعدكم في المبيعات هالاسبوع». يدخل معهم ويشارك في اغلاق الصفقات، والجميع يشكره على تعاونه. لكن بعد فتره، يجيه طلب مراجعة نفس الصفقات والتاكد من التزامها بالسياسات. هنا تظهر المشكله: كيف يراجع عمل شارك بنفسه في تنفيذه، ويحافظ على موضوعية تقييمه؟

المثال الثالث: خطورة تضارب المصالح وعدم موثوقية الاجراءات

موظف في التدقيق المالي يشوف قسم التحصيل مضغوط ومتاخر في متابعة المبالغ المستحقه، فيقول: «خلوني اساعدكم لين نخلص المتاخرات». ويبدا يتواصل مع العملا ويتابع عمليات التحصيل بنفسه. الكل يشكره على فزعته، لكن بعد فتره يجيه طلب تدقيق نفس العمليات اللي شارك فيها. وهنا تظهر المشكله: كيف يقدر يراجع اجراءات هو بنفسه نفذها، ويقدم تقييم مستقل عنها؟ المساعده هنا ماعاد نقدر نسميها تعاون، الان صارت تدخل في عمل تنفيذي ممكن يؤثر على موضوعية التدقيق.

قاعده مهمه لكل قائد: الحلول الاجتهاديه المؤقته للمشكله قد تكون سبب لاضرار بالتنظيم المؤسسي

كل قائد ناجح لازم يكون عارف ان حسن النيه لا يمنع الخلل التنظيمي اطلاقا.

المبادره والاجتهاد صفات ممتازه، لكن المشكله تبدا بالوقت اللي تتحول فيه المبادرات والاجتهادات الى تجاوزات مستمره للاختصاصات. والاسوء ان هذي التجاوزات ممكن تستمر فتره طويله، لان الشخص اللي يمارسها غالبا هو شخص مجتهد ومحبوب، والجميع يشوف انه يحاول يساعد.

وهنا لازم ننتبه لنقطه مهمه: مو كل حل سريع يكون حل صحيح. احيانا نحاول نعالج مشكله بسيطه، لكن بسبب تجاوز الاختصاصات نخلق مشكله كبر منها، وهذا بالضبط اللي تكلمنا عنه في مقال احذر أن تضع حل لمشكلة، ويكون الحل مشكلة أكبر.

مو كل شخص ينجز عمل غيره يعتبر بطل. احيان الاجتهاد والحل المؤقت، ممكن يحول المشكله الى خلل.

كيف يكون زحف الاختصاصات سبب تدمير الحوكمه؟ 5 نتائج خطيره

الحوكمه مو مجرد لوائح وسياسات مكتوبه، ولا هيكل تنظيمي عشان الموظف يعرف التسلسل الاداري وبس. الحوكمه تعني ان كل شخص يعرف مسؤولياته وصلاحياته، والحوكمه تعني الوضوح في اتخاذ القرار والوضوح في طريقة المساءلة عن القرار ايضا.

لكن لما تبدا الاختصاصات تتداخل من غير تنظيم واضح، بيظهر مع نتايج التداخل خمس مشاكل قادره على تدمير الحوكمه داخل اي منظمه.

1. ضياع المسؤوليه والمساءله

تخيل مشروع تأخر عن موعد تسليمه، ولما تسأل عن السبب، إدارة المشاريع تقول: «التأخير من العقود»، وإدارة العقود تقول: «المشاريع غيرت المتطلبات»، وكل إدارة تحاول تثبت انها ادت دورها.

المشكلة هنا مو في وجود اكثر من إدارة مشاركه في المشروع، لان هذا شي طبيعي، لكن المشكله هي غياب الوضوح حول من المسؤول عن كل قرار، ومن يتحمل مسؤولية النتايج النهائيه.

اذا ما عرفت مين صاحب القرار ومين المسؤول عن النتيجه، كيف تقدر تحاسب او تعالج الخلل؟

2. تضارب الصلاحيات وتعطيل القرارات

مو كل قرار يحتاج موافقه اكثر من مدير يعتبر مشكله. بالعكس تماما بعض القرارات تحتاج مراجعات واعتمادات متعدده بحكم اهميتها او المخاطر المرتبطه فيها.

لكن المشكله تبدا لما يكون فيه اكثر من شخص يعتقد ان القرار من صلاحياته، او لما تتدخل إدارة في صلاحيات إدارة ثانيه من غير تفويض واضح.

تخيل موظف ينتظر اعتماد طلب شراء، ومدير المشاريع يقول: «القرار عندي»، ومدير المشتريات يقول: «لا، هذا من اختصاصي». والموظف جالس ينتظر، والوقت يضيع والعمل يتعطل بسبب عدم وضوح صاحب الصلاحيه.

وهنا تحولت الإجراءات من وسيلة تنظيم العمل الى سبب لتأخيره.

3. التأثير على استقلالية الرقابه

تخيل حكم مباراة كرة قدم يقرر ينزل الملعب ويساعد واحد من الفريقين، وبعدها يرجع يحكم على نفس المباراه. تتوقع في احد بيثق بالحياديه؟

نفس الفكره تنطبق على الجهات الرقابيه، خصوصا المراجعه الداخليه. لما يشارك المراجع في تنفيذ عمل، بعدين يجيه طلب يقييم نفس العمل، بتظهر مشكله تتعلق بموضوعية التقييم واستقلاليته.

وهنا لازم نفرق بين الادوار. لان إدارات المخاطر والالتزام ممكن تقدم المشوره والمتابعه ضمن اختصاصاتها، بس ادارات المراجعة الداخلية تحتاج الى استقلاليه تنظيميه وموضوعيه في اداء مهامها.

المشكله مو في التعاون مع الجهات الرقابيه، المشكله في تكليفها باعمال تخليها تراجع قرارات او اجراءات شاركت في تنفيذها.

4. اضعاف ادارة المخاطر

إدارة المخاطر تحتاج صوره واضحه عن المسؤوليات والقرارات والإجراءات داخل المنظمه. لكن لما تبدا الإدارات تتجاوز اختصاصاتها من غير توثيق او اعتماد، تصبح متابعة المخاطر صعب جدا.

تخيل إداره تتخذ قرار تعاقدي خارج صلاحياتها، وإداره ثانيه تعدل إجراء تشغيلي من غير الرجوع للجهه المختصه. كل قرار ممكن يبين بسيط لحاله، لكن لما تتراكم مثل هالتصرفات ممكن تخلق مخاطر ماليه او مخاطر تشغيليه او حتى مخاطر نظاميه ما كانت محسوبه.

والاخطر ان هالمخاطر ممكن ما تبين الا بعد وقوع المشكله، لان القرارات تم اتخاذها خارج المسارات المعتمده.

5. تحويل الهيكل التنظيمي إلى مجرد ديكور

ممكن يكون عندك هيكل تنظيمي واضح، وسياسات مكتوبه، وصلاحيات معتمده، لكن الواقع داخل المنظمه مختلف تماما.

الهيكل يقول ان اعتماد القرار عند إداره معينه، لكن القرار فعليا يتم اتخاذه بكل بساطه في مجموعه واتس اب بين كم مدير. والسياسه تقول ان الإجراء يحتاج موافقه رسميه، لكن التنفيذ يتم بناء على توجيه شفهي من شخص يملك الصلاحيه.

مع الوقت، يبدا الموظفين يعتمدون على العلاقات والاجتهادات الشخصيه بدال الإجراءات المعتمده، وتصير السياسات موجوده على الورق فقط.

وهنا المشكله الحقيقيه: مو ان المنظمه ما عندها نظام، النظام فعليا موجود، لكن ما في احد ملتزم بحدود الصلاحيات اللي حددها له النظام.

وهنا تظهر اهمية التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة كوظائف اداريه مترابطه، لان وجود هيكل تنظيمي واضح ما يكفي اذا ما كانت الصلاحيات والإجراءات يتم تطبيقها فعليا.

زحف الاختصاصات ما يضعف الحوكمه دفعه وحده، لكنه يبدا بتجاوزات صغيره تتكرر وتتكرر، لين تتحول مع الوقت إلى طريقة عمل صعب جدا ضبطها.

كيف تفرق بين التعاون الصحي وزحف الاختصاصات؟

مو كل موظف يساعد زميله او إداره ثانيه يعتبر متجاوز لاختصاصاته. التعاون مطلوب، واحيانا يكون ضروري لاستمرار العمل. لكن الفرق الحقيقي يظهر في وضوح الصلاحيات، وطريقة اتخاذ القرار، ومن يتحمل المسؤولية.

المعيار	التعاون الصحي	زحف الاختصاصات
طبيعة العمل	مساعدة الاخرين مع وضوح الادوار.	تولي مهام الاخرين من غير تنظيم واضح.
الصلاحيات	العمل ضمن الصلاحيات او بتفويض معتمد.	اتخاذ قرارات خارج الصلاحيات المعتمده.
المده	مساعده منظمه ومحدده حسب الحاجه.	تدخل مؤقت او متكرر من غير ضوابط واضحه.
المسؤوليه	صاحب القرار والمسؤول عن النتيجه معروفين.	تداخل في المسؤوليات وصعوبه في تحديد صاحب القرار.
الاثر على الحوكمه	يعزز التعاون مع المحافظه على المساءله.	قد يضعف الضوابط والمساءلة واستقلالية الرقابه.

الفرق مو في انك تساعد او ما تساعد، الفرق في ان مساعدتك تكون ضمن صلاحيات واضحه، ومن غير ما تضيع مسؤولية صاحب القرار.

ستة علامات تكشف ان زحف الاختصاصات بدأ في منظمتك

كيف تعرف ان زحف الاختصاصات بدأ يتسلل في منظمتك؟ مو شرط تنتظر لين تتعطل المشاريع او تبين مشاكل كبيره. أحيانا تكون العلامات موجوده قدامك كل يوم، لكن ما احد ينتبه لها.

اذا لاحظت تكرار اكثر من علامة من العلامات التالية، معناه ان الوقت ممكن يكون مناسب لمراجعة توزيع الادوار والصلاحيات داخل منظمتك.

1. سؤال «هذا شغل مين؟» يتكرر باستمرار

اذا صارو الموظفين يسألون بشكل متكرر عن الجهه المسؤوله عن مهمه معينه، او كل إداره تحول الطلب للإدارة الثانيه، هذا يعني انه فيه احتمال كبير ان توزيع المسؤوليات فيه غموض وغير واضح.

2. اللجان صارت بديل عن اتخاذ القرارات

اللجان مهمه في القرارات اللي تحتاج مشاركه اكثر من جهه، لكن المشكله تبدأ لما يتحول كل قرار بسيط إلى اجتماع يضم عدة ادارات، فقط لان ما احد يعرف مين صاحب الصلاحيه.

بدل ما تكون اللجنه وسيله لدعم القرار، تصير وسيله لتوزيع المسؤوليات وتجنب تحملها.

3. اكثر من شخص يعتقد انه صاحب القرار

تخيل موظف يحتاج موافقه على إجراء معين، واثنين من المدراء يعطونه توجيهات مختلفه، وكل واحد منهم مقتنع ان القرار من اختصاصه.

المشكله هنا مو في تعدد المسؤولين، المشكله هنا في عدم وضوح حدود الصلاحيات لكل واحد منهم.

4. الموظفين يعتمدون على الاشخاص بدل الإجراءات

تسأل موظف: «من يعتمد طلبك؟» يرد عليك: «حسب الموجود، مره فلان ومره فلان».

اذا صارت القرارات تعتمد على العلاقات الشخصيه او وجود مدير معين، بدل الاعتماد التام على الصلاحيات والإجراءات، ترى هذي علامه تستحق الانتباه.

ومع الوقت، ممكن تتوسع الفجوه بين الإجراءات المكتوبه والتصرفات الفعليه داخل المنظمه، وهي مشكله ترتبطا ايضا بما ناقشناه في مقال سياسة الباب المفتوح وإدارة الفطر عن الفرق بين الممارسات الإداريه المعلنه والواقع داخل بيئة العمل.

5. الجهات الرقابيه تنشغل باعمال تنفيذيه

اذا صارو موظفين المراجعه الداخليه مسؤولين عن تنفيذ الأعمال اللي يفترض انهم يراجعونها، معناه بشكل مؤكد راح تتأثر موضوعية تقييمهم واستقلاليتهم.

وهنا لازم نفرق بين تقديم المشوره ضمن الاختصاص وبين تحمل مسؤوليه تنفيذيه ممكن تأثر على قدرة الجهه الرقابيه في تقييم العمل بصوره مستقله.

6. نفس السياسه يتم تفسيرها وتطبيقها بطرق مختلفه

تخيل سياسة عمل واضحه، لكن كل إداره تطبقها بطريقه مختلفه، وبعض الإدارات تضيف شروط او تستثني إجراءات من غير الرجوع للجهه المخوله.

اختلاف التطبيق هنا ممكن يكون مؤشر على ضعف التواصل او غموض الصلاحيات او تجاوز حدود الاختصاص.

زحف الاختصاصات ما يظهر دايم في قرار كبير او مخالفه واضحه، أحيانا يبدأ بسؤال بسيط يتكرر كل يوم: «هذا شغل مين؟»

كيف توقف زحف الاختصاصات بدون ما تقتل روح المبادره؟

بعد ما عرفنا المشكله وعلاماتها، يجي السؤال الأهم: كيف نوقف زحف الاختصاصات من غير ما نقتل روح التعاون والمبادرة داخل الفريق؟

الحل مو إنك تقول للموظفين: «كل واحد يلتزم بشغله ولا يتدخل في شغل غيره». بهالطريقه ممكن تخلق بيئة عمل جامده، ويصير كل موظف يرفض يساعد زميله بحجة ان المهمه مو من اختصاصه.

الحل الحقيقي مو منع المساعده، الحل انك تنظمها. وهذي اربع خطوات عمليه راح تساعدك:

1.وضح المسؤوليات باستخدام مصفوفة RACI

مو كفايه انك تحدد مهام كل إداره، لازم يكون واضح من اللي ينفذ، ومن اللي يتحمل المسؤوليه النهائيه، ومن اللي حدود ادواره ما تتعدى الاستشاره، ومن لازم يكون على اطلاع.

وهنا تجي فايدة مصفوفة RACI، وهي عباره عن اداه بسيطه تساعد على توزيع الأدوار والمسؤوليات:

• R - Responsible: الشخص المسؤول عن تنفيذ المهمه.
• A - Accountable: الشخص اللي يتحمل المسؤوليه النهائيه عن النتائج واعتمادها.
• C - Consulted: الاشخاص او الجهات اللي تتم استشارتهم قبل اتخاذ القرار.
• I - Informed: الاشخاص او الجهات اللي يجب ابلاغها بالقرار او بنتايج العمل.

مثلا، في مشروع تقني، ممكن يكون فريق التطوير مسؤول عن التنفيذ، ومدير المشروع مسؤول عن النتيجه ضمن صلاحياته، وإدارة الجوده جهة تتم استشارتها في متطلبات الجوده، والإدارات المعنيه يتم إبلاغها بالتقدم والقرارات حسب الحاجة.

الفكره هنا مو اننا نعقد العمل، لكن الفكره ان يكون كل شخص عارف دوره وحدود صلاحياته من البدايه، بدل ما نكتشف وقت المشكله ان المسؤوليات كانت متداخله.

وهالوضوح يساعد القائد أيضا على تطبيق فن التفويض وبناء الثقة داخل الفريق، لان التفويض الناجح يحتاج تحديد المسؤوليات والصلاحيات من البدايه، وليس مجرد نقل المهام من شخص لاخر.

2. حماية استقلالية الرقابه من التدخل في التنفيذ

الجهات الرقابيه موجوده عشان تساعد المنظمه على الالتزام بالضوابط وإدارة المخاطر وتقييم الأداء، لكن طبيعة ادوارها تختلف من جهة للثانية.

المراجعه الداخليه مثلا تحتاج تحافظ على استقلاليتها وموضوعيتها، وما يصير يتحمل المراجع مسؤولية تنفيذ عمل ثم يراجع نفس العمل بعدين من غير معالجة تعارض المصالح.

اما إدارات المخاطر والالتزام، بابمكانها تقديم الاستشارات والمتابعه والمساهمه في تطوير الضوابط ضمن اختصاصاتها، مع المحافظه على وضوح مسؤولية الإدارات التنفيذيه عن قراراتها.

المهم ان الجهه اللي تراقب او تراجع ما تتحول إلى جهه تتحمل مسؤوليه تنفيذيه تأثر على قدرتها على التقييم الموضوعي.

3. عالج اسباب التأخير بدل ما تتجاوز الاختصاصات

اذا إدارة العقود تتأخر في انجاز المعاملات، لا يكون اول حل عندك انك تسحب مهامها وتعطيها لإدارة ثانيه من غير تنظيم.

اسأل فالبدايه: ليش التأخير؟ هل المشكلة في نقص الموظفين؟ او تعقيد الإجراءات؟ او عدم وضوح الاولويات؟ او ضعف التنسيق بين الإدارات؟

بعد ما تعرف السبب، ابدا بالمعالجه. ممكن تحتاج تبسيط الإجراءات، او تحسين توزيع العمل، او تحديد مده زمنيه واضحه للانجاز، او توفير دعم اضافي للإداره.

واذا كان فيه ظرف استثنائي يحتاج تدخل عاجل، ممكن تنظم المساعده بتفويض واضح ومحدد، من غير اي تجاوز للضوابط الاساسيه.

القفز فوق المشكله ممكن يحل ازمة اليوم، لكن بالمقابل ممكن يسبب مشكله تنظيميه كبيره غدا.

4. كافئ التعاون المنظم، مو تجاوز الصلاحيات

احيانا نمدح الموظف اللي يقول: «انا انجزت شغل الإداره الثانيه»، ونعتبره مثال للمبادره والاجتهاد، من غير ما نسأل كيف انجز العمل وهل كان هالشي ضمن صلاحياته.

المفروض نكافئ الموظف اللي يساعد زملاءه، ويساهم في حل المشكلات، ويحافظ في نفس الوقت على وضوح المسؤوليات والإجراءات المعتمده.

تخيل ان مدير مشاريع لاحظ تأخر إدارة العقود، فيتواصل معهم، ويوضح اهمية الطلب، ويساعدهم في توفير المعلومات المطلوبه، ويتابع معهم لين ما يكتمل العمل، بدل ما يتجاوزهم ويعتمد العقد بنفسه.

هذا المدير ما وقف مكتف يدينه، ولا قال: «هذا مو شغلي». بالعكس، ساعد في حل المشكله، لكنه حافظ على اختصاصات الاخرين وصلاحياتهم.

القائد الناجح مو اللي يمنع فريقه انهم يساعدون بعض، هو اللي يخلي التعاون بينهم يزيد من كفاءة العمل، من غير ما تضيع المسؤوليات او تتداخل الصلاحيات.

الخلاصه: الحوكمه ما تموت بانفجار

مو كل مشكله داخل المنظمه سببها ضعف الأداء او قلة اجتهاد. أحيانا يكون الجميع مجتهد، وكل شخص يحاول يساعد الثاني، لكن المشكله تبدأ اذا تحولت هالمساعده الى تدخل مستمر في اختصاصات الاخرين، من غير تنظيم واضح للصلاحيات والمسؤوليات.

مو بالضروره يبدأ زحف الاختصاصات بقرار غلط او مخالفه واضحه. احيانا يبدأ بمبادره بسيطه، او فزعه بحسن نيه، او جمله: «لا تشيل هم، انا بضبطها عنك». ومع تكرار هذه التصرفات، تبدا حدود المسؤوليه تختفي، وتصير المساءله اصعب.

الحوكمه السليمه ما تعني ان كل إدارة تشتغل لحالها، ولا إن الموظف يرفض مساعدة زميله. بالعكس، التعاون مهم، لكن بشرط انه يكون ضمن صلاحيات واضحه، وبدون ما يفقد اي طرف مسؤوليته عن قراراته.

الحوكمه ما تموت بانفجار كبير، لكنها ممكن تضعف بزحف صغير كل يوم، لين تتحول الاستثناءات الى عادات، وتصير الصلاحيات المكتوبه مجرد حبر على ورق.